Engagement et rétention des talents : levier de performance pour l’entreprise – Cécile Pannetier et Raphaël Delmas, ECPA

La fidélisation des employés, et plus particulièrement des “talents”, est un enjeu et un défi de taille pour les professionnels des Ressources Humaines. Les résultats d’une étude internationale de Michael Page[1] indiquent que la rétention des talents est la seconde priorité des RH en 2013. 93% des entreprises interrogées affirment déployer une stratégie pour fidéliser leurs meilleurs éléments. Pourtant, d’après une étude récente menée par Hay Group, “les entreprises ne parviennent pas à inciter leurs collaborateurs à donner leur maximum. Dans le monde, seulement deux salariés sur trois sont engagés dans leur entreprise. Plus inquiétant, la fidélité à l’entreprise a chuté de cinq ans en moyenne depuis 2006, et plus de 40% des salariés pensent quitter leur entreprise dans les cinq prochaines années »[2]. La conséquence est le départ de salariés performants, compétitifs et compétents qui engendre, pour toute organisation, des coûts élevés.

Mais quels sont les facteurs qui peuvent amener ces employés à rester fidèles à l’entreprise ? Ou plutôt, quelles sont les mesures qui peuvent être prises pour réduire les départs volontaires, et créer l’adhésion des salariés aux objectifs à long terme de l’entreprise ?

Une des étapes la plus critique dans la fidélisation des employés se situe avant l’embauche même. C’est au cours du processus de sélection qu’il est nécessaire de considérer les candidats sous le jour de leurs comportements, leurs savoirs-être, leurs aspirations et leur potentiel, et non pas seulement comme de simples porteurs de compétences.

Choisir le bon employé, c’est sélectionner la personne qui s’adaptera bien à la culture de l’organisation, dont les capacités correspondent au rôle spécifique qu’elle jouera et dont les valeurs la portera à adhérer au projet d’entreprise. Par cette adéquation, le nouvel employé sera engagé, productif et profitable pour l’entreprise.

Au contraire, en cas d’erreur de sélection il faudra relancer le process de recrutement, ce qui entrainera des pertes financières. “Les chiffres sont édifiants : l’addition des coûts d’une embauche, des salaires, des indemnités de licenciement, des erreurs et des opportunités manquées aboutirait, pour un cadre moyen, à un coût total de 638 573 euros ; le retour sur investissement (ROI) négatif serait de quasiment 300% ; alors que trois quart des recrutements sont des remplacements, le coût d’une nouvelle embauche est estimé à 44 140 euros, sans prendre en compte les dépenses de formation”[3]. En plus de ces coûts, le turnover entrainera aussi souvent une perturbation dans le service à la clientèle, une baisse de morale parmi les employés qui restent, et une perte de “mémoire institutionnelle”.

Le turnover est un phénomène complexe et il n’existe pas de solution  unique et simple pour en réduire le taux. Cependant, certaines pratiques permettent de mieux le contrôler. Les recherches ont par exemple démontré qu’approfondir la connaissance de chaque candidat en short list en mettant en perspective ses capacités, ses compétences et sa personnalité—au moyen de solutions d’évaluation scientifiquement validées—permet de fiabiliser les prises de décision. Mais les taux de turnover et d’échec d’intégration de nouveaux collaborateurs démontrent qu’il y a une rupture entre ces connaissances théoriques et les pratiques. Selon une étude publiée courant décembre 2012 par Mozart Consulting et sponsorisée par WillBe Group “un CDI sur six (16%) n’est pas confirmé à l’issue de sa période d’essai et, une fois sur deux, à l’initiative du collaborateur”. Natacha Leymarie, Senior Manager en charge de la Practice “Capital humain et mobilisation” chez WillBe Group, commente : “le recrutement est un déterminant clé de la compétitivité hors coût ; la façon dont une firme recrute ses talents, quel que soit leur niveau hiérarchique, impacte fortement la qualité des profils disponibles et leur adéquation avec ses enjeux stratégiques, bien évidemment, mais aussi le rapport des nouveaux équipiers à l’entreprise, en particulier leur niveau de mobilisation. Le recrutement est donc un véritable investissement stratégique ainsi qu’un indicateur de l’ambition de l’entreprise et de sa capacité à se projeter dans l’avenir. Sur la question, beaucoup reste à faire : si les techniques et dispositifs de recrutement se sont fortement structurés et professionnalisés sur les quinze dernières années, le processus d’embauche souffre encore d’un taux d’échec élevé et coûteux, comme le montre l’édition 2012 de l’étude sur le Taux d’Echec du Processus d’Embauche réalisée par le cabinet Mozart Consulting. L’avenir est donc devant nous : les DRH et tous leurs partenaires (internes et externes) ont ici un “terrain de jeu” formidable pour engager une mutation des esprits, sans abandonner pour autant les bonnes pratiques qui existent déjà en la matière.”[4].

Alors, comment les employeurs peuvent-ils obtenir ces informations?

Les curriculums vitae sont un listing de compétences et de postes occupés, mais ils ne permettent pas de mesurer la qualité du travail d’une personne, ni sa contribution potentielle à une nouvelle entreprise. Le contrôle des références n’est pas non plus satisfaisant : les candidats choisissent de communiquer celles qui seront les plus positives à leur égard, et les anciens managers ont tendance à fournir le moins d’informations possible parce qu’ils craignent les recours juridiques. Les entretiens sont le moyen le plus couramment utilisés, mais trop peu étayés, ils mettent le recruteur en position de devoir “lire” les personnes et finalement se fier à leur intuition… ce qui est loin d’un art de l’embauche efficace reposant sur une approche factuelle ! Les questions du type “Où vous voyez-vous dans cinq ans ?” ou “Êtes-vous la bonne personne pour ce poste ?”, semblent être conçues pour encourager les beaux-parleurs à s’exercer plutôt que pour inciter les candidats à s’auto-évaluer honnêtement. Celles qui portent sur la personnalité du candidat, sur ses préférences et sur ses capacités ne sont souvent pas posées. Or ces éléments de connaissance sont indispensables pour prédire la performance et l’engagement du candidat (Cf. Magazine ECPA, L’Avenir est dans l’Homme, n°3, p.7-9). Plus les employeurs ont d’informations sur ce qui caractérise et motive les personnes, plus ils ont la possibilité de sélectionner des candidats qui seront engagés et performants.

Aujourd’hui, les solutions d’évaluation sont fondées sur des décennies de recherche en psychologie et en psychométrie. Les auteurs E. P. Prien, J. S. Schippmann et K. O. Prien[5] mettent l’accent sur les résultats de recherches qui démontrent que l’évaluation cognitive est le meilleur indicateur de la performance au travail. Des chercheurs connus dans le domaine de la personnalité, comme Barrick et Mount, ont découvert que la personnalité augure de façon constante de la performance au travail à tous niveaux, de l’ouvrier spécialisé jusqu’au cadre de haut niveau. Une méta-analyse de Schmidt et Hunter a révélé que l’utilisation combinée d’une évaluation des aptitudes intellectuelles et de la personnalité donne les meilleurs résultats en termes de validité prédictive. D’autres recherches démontrent l’influence de la motivation et des valeurs sur la réussite professionnelle (Cf. Magazine ECPA, L’Avenir est dans l’Homme, n° 3, p.10-11).

Aujourd’hui, les professionnels RH ont donc à disposition des solutions d’évaluations valables pour limiter le risque de démotivation et de turnover. Par exemple , Corrugated Services LP, le premier fabricant indépendant de conteneurs recyclés aux Etats-Unis, utilise depuis plus de vingt ans des solutions d’évaluation dans ses processus de recrutement. Kristi Schmidlap, DRH, explique ce qu’est un employé performant dans son entreprise. “Dans notre secteur, nos employés doivent être capables d’apprendre vite, de résoudre des problèmes et de penser en dehors des sentiers battus afin d’optimiser l’utilisation des outils mécaniques et le rendement. Evaluer les aptitudes spécifiques à nos métiers—comme par exemple le raisonnement mécanique et spatial ou le potentiel d’apprentissage—est primordial dans notre processus de recrutement. Cela nous assure une mesure objective des aptitudes nécessaires à la réussite dans nos métiers. Notre approche proactive à l’embauche nous a permis de sélectionner les bonnes personnes pour les bons postes, ce qui a nettement réduit la rotation du personnel volontaire et involontaire”.

D’autres exemples de recrutements réussis : http://www.ecpa.fr, rubrique Ressources Humaines.

Pour en savoir plus : 01 43 62 30 02 ou conseilrh@ecpa.fr

Raphaël Delmas, Cécile Pannetier

ECPA – Pearson France

www.ecpa.fr


[1] Dans le cadre de son baromètre international RH 2013, Michael Page a interrogé 4 300 professionnels de la fonction RH pour connaître leurs priorités. Michael Page, Baromètre international RH 2013, mars 2013.

[2] Résultats d’une étude menée par Hay Group auprès de cinq millions de collaborateurs dans le monde jusqu’en 2011, “Plus de 40% des salariés pensent quitter leur société dans les cinq prochaines années”, Paris, le 16 mai 2013.

[3] L’Atelier de l’emploi, “Les coûts indécents d’un recrutement raté”, 2 mai 2012.

[4] Focus RH, “Taux d’échec du processus d’embauche dans les secteurs concurrentiels : état des lieux”, 9.01.2013.

[5] Prien, E.P., Schippmann, J.S., & Prien, K.O. (2003). Individual assessment as practiced in industry and consulting, Mahwah, NJ:Erlbaum, p. 55.

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